Šiandien lyderystė augant yra labai reikli sporto šakaSprendimai turi būti priimami greitai, remiantis patikima informacija, aplinkoje, kuri keičiasi svaiginančiu greičiu. Technologijos per kelis mėnesius pakeičia ištisus sektorius, klientai beveik kasdien koreguoja savo lūkesčius, o verslo modeliai, kurie veikė dar visai neseniai, pradeda nebeveikti. Bet kuriam generaliniam direktoriui, įkūrėjui ar vadovui tikrasis iššūkis yra ne tik augimas, bet ir tai padaryti neprarandant pusiausvyros ar susikaupimo.
Jei esate valdymo komiteto narys, vadovaujate pagrindinei sričiai arba esate atsakingas už savo įmonę, tikriausiai jau labai aiškiai suprantate, kokioje srityje esate. Jums gali prireikti ne daugiau teorijos, o aiškumo, kad galėtumėte nustatyti prioritetus, perspektyvos, kad galėtumėte prisitaikyti, ir konkrečių įrankių. paversti pokyčius konkurenciniu pranašumu. Šiame straipsnyje apibendrinami ir sujungiami naujausi lyderystės, augimo mąstysenos ir organizacijos plėtros metodai, kad galėtumėte juos pritaikyti praktiniuose sprendimuose.
Naujas scenarijus: neapibrėžtumas, greitis ir nuolatinė transformacija
Šiandien organizacijos veikia tokiomis sąlygomis, kai Taisyklės nustoja galioti anksčiau, nei jos įsigalioja.Pertvarkymai nebėra išimtys, o kasdienio gyvenimo dalis: nauji skaitmeniniai konkurentai, netikėti reguliavimo pokyčiai ir netikėtai pasikeitusi klientų elgsena. Garsioji stabili „normalybė“ praktiškai išnyko.
Šiuo atveju skirtumas tarp augančių ir stagnuojančių įmonių slypi ne tiek jų parengtame strateginiame plane, kiek jų... gebėjimas skaityti kontekstą ir greitai prisitaikytiIlgi peržiūros ciklai, griežti biudžetai ir struktūros, sukurtos ikiskaitmeniniam pasauliui, veikia kaip vidiniai augimo stabdžiai.
Be to, skaitmeninių pokyčių sparta reiškia, kad Reakcijos laikas yra kritinis kintamasisProjektai, kurių patvirtinimas anksčiau galėjo užtrukti šešis mėnesius, dabar turi būti išbandyti per kelias savaites, jei nenorime, kad jie vėluotų patekti į rinką. Tam reikia daug dėmesingesnio, mažiau biurokratinio, labiau eksperimentinio ir mokymosi procese tipo vadovavimo.
Kodėl tradicinių valdymo modelių nebepakanka
Nuspėjamai aplinkai sukurtos valdymo sistemos nepasiteisino. Griežtos hierarchijos, sprendimai, kylantys aukštyn ir žemyn keliais lygmenimis, ir pernelyg didelė kontrolė Operacijos trukdo organizacijai mąstyti strategiškai ir lanksčiai. Jei kiekvienas svarbus sprendimas turi būti svarstomas trijuose komitetuose, rinka jau būna pasikeitusi, kai jis patvirtinamas.
Dabartinis bet kurio bendrojo valdymo iššūkis yra sujungti elementus, kurie atrodo priešingi: Tvarka ir lankstumas, ilgalaikė vizija ir greitas iteravimas, stabilumas ir nuolatinio prisitaikymo galimybėĮmonės, kurios nesugeba pasiekti šio derinio, galiausiai įstringa savo pačių projekte: sudėtingi procesai, funkciniai silosai, nesuderintos paskatos ir daug energijos, išeikvojamos vidinei inercijai valdyti.
Toliau pridedant „vadovavimo kursus“ prie tokio tipo struktūrų, pagrindinė problema neišsprendžiama. Ugdyti lyderius nekeičiant juos sąlygojančios sistemos. Tai pusiau išbaigta rizika: kad ir kokie motyvuoti žmonės būtų grįžę iš programų, neformali kultūra, uždaros paskatos ir miglota atskaitomybė per kelias savaites nugali gerus ketinimus.
Skaitmeninių pokyčių poveikis sprendimų priėmimui
Dėl skaitmeninių pokyčių tempo mėnesinių ataskaitų ciklai nebeaktualūs kaip vienintelis atskaitos taškas priimant sprendimus. Svarbių sprendimų priėmimas remiantis duomenimis, kurie vėluoja nuo keturių iki šešių savaičių. Praktiškai tai tas pats, kas daryti tai aklai. Kai ataskaita pasieks generalinio direktoriaus stalą, rinkos realybė jau gali būti visiškai kitokia.
Todėl vienas iš tvaraus augimo ramsčių yra statyba lanksčios ir dinamiškos informacinės sistemoskurie leidžia beveik realiuoju laiku matyti, kas vyksta: našumą pagal kanalą, klientų elgseną, operacijų būseną, pelno maržas pagal segmentus ir kt. Esmė ne kaupti ataskaitų suvestines, o pasirinkti išties svarbius rodiklius ir užtikrinti, kad jie veiktų sklandžiai.
Šis ciklo greitis taip pat reikalauja peržiūrėti jo valdymo būdus. Jei duomenys juda greitai, bet sprendimai priimami lėtaiNauda yra silpnesnė. Vadovybė turi supaprastinti forumus, sutrumpinti patvirtinimo grandines ir įgalinti su klientais bendraujančias komandas veikti savarankiškai, laikydamasi aiškių sistemų.
Dabartinis generalinio direktoriaus vaidmuo: vizija, prisitaikymas ir strategija
Užuot nuolat gesinę gaisrus, šiandien efektyvi lyderystė susideda iš sukurti sąlygas, kurios neleistų kilti gaisramsTai apima organizacinės sistemos – procesų, struktūrų, praktikų ir kultūros – kūrimą, kuri leistų komandoms priimti gerus sprendimus nelaukiant, kol „vadovybė pasisakys“.
Šiuo požiūriu vadovavimo vaidmenį galima apibendrinti trimis didelį poveikį turinčiomis užduotimis: sukonfigūruoti verslo strategiją, suvienyti komandą ir pašalinti kliūtis kurie trukdo pažangai. Viskas, kas netelpa į šias tris kategorijas, greičiausiai bus deleguota, automatizuota arba pašalinta.
Pirmavimas nekontroliuojant operacijų
Kai viskas sukasi apie viršininko figūrą, Sistema tampa lėta, priklausoma ir trapiGalutinė atsakomybė už augimą negali tekti vienam asmeniui; ji turi būti paskirstyta per vadovų tinklą, kurį sudaro viduriniosios grandies vadovai, techniniai ekspertai ir projektų vadovai.
Šia prasme žmogiškieji ištekliai arba žmogiškasis kapitalas atlieka svarbų, bet ribotą vaidmenį: jis gali suprojektuoti kūrimo architektūrą ir palengvinti procesusTačiau augimo varomoji jėga turi būti pati lyderystė. Vadovavimo delegavimas pagalbinei sričiai reiškia traktuoti ją kaip dar vieną „dėžutę“ organizacinėje schemoje ir praktiškai garantuoja, kad niekas iš tikrųjų nepasikeis.
Todėl viena iš labiausiai aptariamų spragų pačiose žmogiškojo kapitalo komandose yra ši: Jie aiškiai mato vadovavimo trūkumus, siūlo sprendimus ir vėl bei vėl konfliktuoja. Kai vadovybės lygmuo skelbia problemą prioritetine, bet iš tikrųjų jai nevadovauja. Be tikro įsipareigojimo iš viršaus bet kokia programa tampa įkvepiančiu įvykiu be jokio struktūrinio poveikio.
Kaip numatyti tendencijas neprarandant dėmesio
Aplinkoje, kurioje gausu naujų įvykių, pagunda pasinaudoti kiekvienu pastaruoju, yra didelė. Tačiau Mados tendencijų valdymas yra puikus chaoso receptas.Svarbiausia yra taikyti aiškius kriterijus, kurie leistų mums atskirti, kas svarbu, nuo to, kas antraeilė.
Norint tai padaryti išmintingai, patartina laikytis bent keturių praktikų: analizuoti poveikį už paviršiaus ribų (ne vien pasikliauti pranešimais spaudai), stebėti realius klientų elgesio pokyčius, derinkite bet kokią inovaciją su strateginiais tikslais ir įvertinkite, ar yra išteklių bei galimybių jas prasmingai pritaikyti.
Taikant šiuos filtrus, organizacija vengia užpildyti savo žemėlapį „blizgančiais“ projektais, kurie eikvoja energiją, bet nekuria vertės. Numatymas naudingas tik tada, kai jis gerai sutelktasPriešingu atveju tai tampa papildomu triukšmo šaltiniu, konkuruojančiu su svarbiausiais verslo prioritetais.
Keturi pagrindiniai ramsčiai, lemiantys augimą šiandien
Tvarus augimas dabartinėmis aplinkybėmis remiasi keturiais vienas kitą stiprinančiais ramsčiais ir Jiems reikalingas aktyvus vadovybės vadovavimas.: skaitmeninė kultūra, lankstus inovacijų diegimas, dirbtinis intelektas sprendimų priėmimui ir technologijos, taikomos su sveiku protu.
Skaitmeninė kultūra ir komandos darna Jie yra pagrindas. Kai žmonės supranta skaitmeninę aplinką, lengvai tvarko duomenis ir pripažįsta, kad nuolatinis mokymasis yra jų darbo dalis, organizacija juda į priekį efektyviau. Svarbu ne tik įrankiai, bet ir bendras požiūris į tai, kaip eksperimentuoti, matuoti ir tobulėti.
Lygiagrečiai, Lankstus, į klientą orientuotas inovacijų diegimas Tai tampa pagrindiniu patobulinimų šaltiniu. Vietoj didelių, izoliuotų laboratorijų, svarbiausia stebėti realius kliūčių taškus, išbandyti greitus sprendimus, mokytis ir pritaikyti tai, kas veikia. Sparčiausiai augančios įmonės paprastai yra tos, kurios greičiausiai mokosi iš savo vartotojų.
La Dirbtinis intelektas čia ateina kaip strateginis antrinis pilotasTai nepakeičia generalinio direktoriaus vizijos ar vadovų komandos sprendimų, tačiau išplečia analitines galimybes, aptikdama modelius ir scenarijus, kuriuos žmogaus akiai pamatyti prireiktų daug daugiau laiko. Jo vertė slypi derinyje su sveiku protu, o ne beprasmiškame automatizavime.
Galiausiai technologija kaip svertas, o ne kaip savitikslis tikslasPrieš investuojant į naują įrankį, pagrindinis klausimas yra: „Ar jis padeda mums dirbti greičiau, saugiau ar kokybiškiau?“ Jei atsakymas neaiškus, tikriausiai dar ne pats tinkamiausias laikas. Prastai parinkta technologija padidina sudėtingumą ir sukelia paslėptų išlaidų, kurios stabdo augimą.
Tarp intuicijos ir duomenų: sprendimas augti
Vadovavimas daugiausia apima priimant sprendimus turint nepilną informacijąGeneralinio direktoriaus ir vadovų komandos sukaupta patirtis išlieka didžiuliu turtu, tačiau „nuojautos“ ar to, kas veikė prieš dešimt metų, nebeužtenka. Reikia derinti intuiciją ir įrodymus.
Naujas balansas priklauso nuo paversti intuiciją patikrinamomis hipotezėmis su naujausiais duomenimis. Kiekvienas svarbus sprendimas (įėjimas į rinką, produktų linijos paleidimas, pardavimo kanalo keitimas) turėtų būti grindžiamas rodikliais, kurie leistų greitai pamatyti, ar pasirinktas kelias yra prasmingas, ar jį reikia koreguoti.
Šiame kontekste svarbu apibrėžti keletą strateginiai tvaraus augimo rodikliaiTai apima: realų augimą pagal kanalą, klientų pritraukimo kainą ir investicijų grąžą, pelningumą pagal produktų liniją ar segmentą, klientų išlaikymą ir pakartotinių klientų skaičių, vykdymo greitį ir veiklos kokybę, be kita ko. Svarbu ne turėti šimtus KPI, o matuoti, kas iš tikrųjų daro skirtumą.
Kalendorius taip pat rodo kelią: planavimas trumpais ciklais
Toliau mąstyti trejų ar penkerių metų horizontais yra pagrįsta; bandyti juos įvykdyti taip, lyg niekas nepasikeitė pakeliuiNe. Efektyvus planavimas apima gana stabilią metinę viziją ir dažnas peržiūras, kurios leidžia koreguoti kursą be jokių dramų.
Labai naudingas aprašymas yra Apibrėžkite aiškius metinius tikslus ir atlikite ketvirtines apžvalgasMetai nustato strateginę kryptį ir pagrindines iniciatyvas, o kiekvienas ketvirtis padeda koreguoti prioritetus, užbaigti neduodančias rezultatų iniciatyvas ir padvigubinti pastangas ten, kur yra pagreičio. Taip išvengiama ir sustabarėjimo, ir nuolatinio dvejonių.
Šiame kontekste Dinaminis prioritetų nustatymas tampa pagrindine lyderystės disciplinaPasakyti „ne“ viliojančioms galimybėms, nesusijusioms su jūsų pagrindiniu tikslu, yra taip pat strategiškai, kaip pasakyti „taip“ dideliam rizikingam sandoriui. Tikrasis augimas paprastai ateina iš kelių svarbių dalykų gero atlikimo, o ne iš išteklių paskirstymo per daugybei nebaigtų projektų, kurie niekada nebūna užbaigti.
Metų pradžia su aiškumu: ko atsisakyti ir ko siekti
Ciklo pradžia – ne tik kalendoriniai metai, bet ir naujas ketvirtis – yra puiki proga Patikrinkite inerciją ir atleiskite balastąLygiai taip pat svarbu, kaip apibrėžti, kurie nauji projektai bus pradėti, taip pat rimtai susitarti, kurios veiklos, klientai ar produktai bus palikti nuošalyje.
Šis valymas gali apimti Pašalinkite iniciatyvas be poveikio, procesus, kurie palaikomi iš įpročio arba verslo santykiai, kurie sunaudoja daugiau išteklių nei suteikia. Šios erdvės atlaisvinimas praktiškai leidžia sutelkti energiją į nuoseklią skaitmeninę arba augimo strategiją.
Paprastas įrankis generaliniams direktoriams ir vadovų komandoms yra naudoti klausimų sąrašas prieš kiekvieną naują ciklą: kokius svarbius ankstesnio laikotarpio sprendimus reikėtų peržiūrėti, kokių pajėgumų verslui reikia šiandien, kurių jis neturėjo prieš metus, kuriuos projektus reikėtų didinti, o kuriuos – stabdyti, kokios rizikos tapo labiau tikėtinos ir kaip jas sušvelninti, kokie rodikliai bus svarbiausi šį kartą ir ką reikėtų deleguoti, kad būtų įgyta strateginio laiko.
Vadovauti augimui reiškia augti padedant augti kitiems.
Yra galinga ir labai nemaloni idėja: Vadovauti augimui reiškia manyti, kad jūsų komanda gali jus pranokti.Tikroji lyderystė prasideda tada, kai suminkštėja ego ir mes sugebame švęsti, kai kiti tam tikrose srityse šviečia ryškiau nei mes. Būtent čia iš tikrųjų matuojamas vadovų dosnumas.
Dažna klaida – lyderystės painiojimas su sutartinumu. Lyderystė – tai ne duoti žmonėms tai, ko jie nori, bet tai, ko jiems reikia tobulėjimui.Net jei tai reiškia laikiną diskomfortą. Sportininkas nori žaisti kiekvieną minutę, bet galbūt jam reikia daugiau treniruočių arba konkrečių žaidimo aspektų. Palaikyti jį per tą „dar ne“ etapą yra viena iš mažiausiai populiarių, tačiau svarbiausių bet kurio vadovo užduočių.
Vadovybė, orientuota vien į tai, kad jai patiktų, dažnai tampa nekenksminga, nesugebanti nustatyti ribų ar pakelti kartelės. Lyderystė, paliekanti pėdsaką, apjungia rūpestingumą ir griežtumą.: palaiko, moko, išklauso ir tuo pačiu metu kelia aukštus standartus, teikia sąžiningą grįžtamąjį ryšį ir nedvejoja sunkių pokalbių, kai jie būtini bendram augimui.
Mąstysena: nematomas augimo lyderystės pagrindas
Pasaulyje po pandemijos, kuriame Mūsų darbo ir gyvenimo būdas buvo pertvarkytasMąstymas, su kuriuo susiduriame iššūkiais, tapo labai svarbus. Kalbame ne tik apie optimizmą, bet ir apie įsitikinimų, požiūrių, prielaidų ir emocijų rinkinį, kuris lemia mūsų sprendimus: ką galvojame apie sėkmę, pinigus, nesėkmes ar talentą.
Geros naujienos yra tai, kad, kaip rodo Carol Dweck tyrimai ir daugelio verslo mokyklų patirtis, Mąstysena nėra fiksuota savybė.Jį galima „atstatyti“ ir transformuoti, kaip siūloma šaltiniuose kaip būti geresniu žmogumiŽmonės yra sukurti; jie nėra pasmerkti visada kartoti tuos pačius modelius. Tas pats pasakytina ir apie komandas bei organizacijas.
Šioje sistemoje galima išskirti du pagrindinius mentaliteto tipus: fiksuotas ir augimoJų supratimas yra labai svarbus norint diagnozuoti, kas skatina arba stabdo įmonės ir jos vadovų vystymąsi.
Fiksuotas mąstymas ir augimo mąstymas
La augimo mentalitetas Tai kyla iš paprastos, bet galingos idėjos: įgūdžius galima lavinti sąmoningomis pastangomis, praktika ir mokymusi. Tie, kurie laikosi šio požiūrio, klaidas mato kaip tobulėjimo galimybes, ieško iššūkių, kurie išstumia juos iš komforto zonos, ir sėkmę laiko atkaklumo, o ne įgimto talento rezultatu.
Žmonės, besilaikantys tokio požiūrio, linkę teikti pirmenybę bendradarbiavimui, prašyti atsiliepimų, mokytis su smalsumu ir tęsti pastangas net tada, kai iš karto nematyti rezultato. Jie lengvai nepasiduoda ir nesėkmę interpretuoja kaip informacijąTokios asmenybės kaip Michaelas Jordanas, Albertas Einšteinas, Steve'as Jobsas ar Oprah Winfrey yra pasikartojantys šio modelio pavyzdžiai: sudėtingos aplinkybės, bet beveik atkaklus noras mokytis ir judėti į priekį.
Priešingoje kraštutinumoje, fiksuota mąstysena Jie tiki, kad intelektas, talentas ar gebėjimai yra daugiau ar mažiau fiksuotos savybės. Jei jie tiki, kad „arba gimei tam, arba ne“, nesėkmės patiriamos kaip galutiniai nuosprendžiai, o ne kaip mokymosi galimybės. Atsiranda pasiteisinimų, žmonės ieško prieglobsčio savo komforto zonoje, o kai kas nors nepavyksta, įprasta kaltinti išorinius veiksnius.
Toks mąstymo būdas linkęs sukelti Tunelio regėjimas: matyti daugiau problemų nei galimybiųTai didina nerimą dėl klaidų ir veda prie atsiliepimų atmetimo, kuris interpretuojamas kaip asmeninis išpuolis. Kartais tai netgi virsta „nepripažinto genijaus“, kuris niekina kitus, trumpalaikiu požiūriu orientuojasi į greitus rezultatus ir mažai domisi procesu ar ateitimi, įvaizdžiu.
Kokie yra į augimą orientuoti lyderiai?
Kai lyderis pasirenka augimo mąstyseną, Toks mąstymas persmelkia jo vadovavimo ir bendravimo būdą.Jis linkęs savo komandos gebėjimus vertinti kaip kažką, ką galima ugdyti, o ne kaip statišką; jis supranta, kad žmonės gali mokytis, jei jiems pateikiamas kontekstas, galimybės ir naudingas grįžtamasis ryšys.
Šiems lyderiams būdingi keli pagrindiniai požiūriai. Visų pirma, jie išdrįsta Sulaužykite paradigmas ir išeikite iš savo komforto zonosJie ne tik kartoja tai, kas pasiteisino praeityje, bet ir ieško alternatyvų, prisiima apskaičiuotą riziką ir yra atviri skirtingoms idėjoms, net jei jos kyla iš jaunesniųjų specialistų ar kitų sričių specialistų.
Antra, Jie tikrai vertina bendrą darbąJie praktikuoja aktyvų klausymąsi, atidžiai stebi ir stengiasi aiškiai bendrauti. Jie supranta, kad geriausi sprendimai paprastai randami bendradarbiaujant ir kad įvairios perspektyvos yra inovacijų šaltinis, o ne problema, kurią reikia standartizuoti.
Kitas bendras jų bruožas yra dėmesys siūlyti sprendimus, o ne užsiciklinti ties problemomisBūdami atviri keliems požiūriams, jie gali integruoti informaciją, ištverti diskomfortą, kai nežino visų atsakymų, ir atkakliai siekti savo tikslų, kol ras tinkamus kelius, net jei tai pareikalautų nepopuliarių sprendimų ar didelių pastangų.
Galiausiai, yra labai stiprus ryšys tarp augimo mąstysena ir empatijaŠie lyderiai nuoširdžiai domisi savo darbuotojų iššūkiais, kantriai ir nuolankiai vadovauja jų tobulėjimo procesams ir rūpinasi tiek darbo rezultatais, tiek gerove. Įtrauktis ir rūpestis nelaikomi trumpalaikėmis tendencijomis, o būtinomis, kad žmonės galėtų visapusiškai išnaudoti savo potencialą.
Kaip praktiškai atpažinti augimo mąstyseną
Be kalbų ir pristatymų, lyderio augimo mąstysena Tai akivaizdu jų kasdieniuose sprendimuoseKai kurie aiškūs požymiai yra gebėjimas objektyviai vertinti situacijas, be perdėtų asmeninių išankstinių nuostatų, ir noras išbandyti naujus dalykus, net jei yra rizika suklysti.
Taip pat dažnai pastebima, kad jautrumas socialinėms problemoms ir ilgalaikė perspektyvaŠie lyderiai ne tik mato įmonę kaip ketvirtinių rezultatų mašiną; jie savęs klausia apie savo veiksmų poveikį klientams, bendruomenėms ir pačiai komandai, ir priima sprendimus, kurie nesunaikina ateities, kad dabartyje pasiektų šiek tiek daugiau.
Kitas išskirtinis bruožas yra nuoširdus susidomėjimas žmonėmis: Jie ne tik žiūri į skaičius, bet ir į istorijasJie domisi su jais dirbančių asmenų motyvacija, baimėmis ir siekiais, ir jie prisiima aiškius įsipareigojimus savo komandoms, savo tikslams ir veiksmams įvairiose aplinkose, kuriose daro įtaką.
Asmeniškai jie linkę būti savikritiški ir reiklūs sau, bet tuo pačiu ir supratingi bei nuolankūs. Jų smalsumas ir kartais trikdantis elgesys Jie skatina juos eksperimentuoti, susitaikyti su tuo, kad jie padarys klaidų, ir visada būti pasiruošusiems keisti savo požiūrį, kai to reikalauja realybė.
Lyderystės ugdymas: nuo renginio iki transformuojančio mokymosi
Daugelis organizacijų ir toliau remiasi programos įvykis kaip pagrindinė kūrimo technologijaDviejų dienų rekolekcijos, įkvepiantys seminarai, internetiniai moduliai su žymiais pranešėjais. Šie formatai gali motyvuoti ir atverti protus, tačiau suaugusiųjų mokymosi įrodymai aiškūs: patys savaime jie retai kada ilgam pakeičia elgesį.
Mokymosi perdavimo tyrimai rodo, kad be aiškaus plano, kaip pritaikyti tai, ko išmokta, realiame darbeBe aplinkos palaikymo ir nuolatinės praktikos dauguma idėjų greitai išblėsta. Žmonės prisimena patirtį, bet sistema išlieka ta pati.
Gilūs pokyčiai reikalauja tobulėjimo būti suderinta su organizacijos faktiniu kontekstu ir dabartiniais prioritetaisKuo labiau lyderystės programos yra susietos su konkrečiomis problemomis, kurias komandos turi išspręsti šiandien – savo versle, savo rinkoje, savo strateginiu momentu – tuo didesnė apčiuopiamų pokyčių tikimybė.
Be to, labai svarbu vengti masinio projektavimo, kai visi dalyviai traktuojami taip, tarsi jie būtų keičiami. Transformuojantis mokymasis apima du aspektusTai vyksta atsižvelgiant į tikrąją organizacijos problemą ir besimokančiojo gyvenimo etapą. Nepaisant bet kurio iš šių aspektų, poveikis paprastai sumažėja.
Bendradarbiavimas, savęs vertinimas ir mokymosi kultūra
Norėdami įdiegti augimo mąstyseną organizacijos mastu, vadovai privalo sukurti klimatą, kuriame mokymasis būtų ne išimtis, o normaTai reiškia, kad žmonės jaučiasi saugiai dalindamiesi idėjomis, išbandydami skirtingus metodus ir pripažindami klaidas, nebijodami būti nubausti.
Reguliarūs, gerai suplanuoti grįžtamojo ryšio susitikimai yra labai galinga priemonė. Konstruktyvaus grįžtamojo ryšio teikimas ir gavimas Tai padeda nustatyti tobulintinas sritis, sustiprinti stipriąsias puses ir pakoreguoti kursą, kol problemos neįgavo paaštrėti. Be to, tai stiprina komandos sanglaudą ir sustiprina jausmą, kad visi yra to paties augimo proceso dalis.
Prie to prisideda ir tai, kad svarbu periodinis savęs vertinimasKvietimas kiekvienam asmeniui apmąstyti savo rezultatus, pažangą ir kliūtis skatina individualią ir kolektyvinę atsakomybę. Kai komandos nariai gali sąžiningai save išanalizuoti ir pasidalyti savo pastebėjimais, naudos gauna visa grupė, sukurdama nuolatinio tobulėjimo ciklą.
Lygiagrečiai, investicijos į mokymai ir nuolatinis profesinis tobulėjimas Seminarai, kursai ir mentorystė tarp labiau ir mažiau patyrusių specialistų sustiprina žinią, kad tobulėjimas nėra „papildomas dalykas“, o neatsiejama darbo dalis. Šis palaikymo, didelių lūkesčių ir gerai suplanuotų išteklių derinys skatina kultūrą, kurioje mokymasis ir pokyčių vadovavimas tampa neatsiejami.
Visa tai sudaro paveikslą, kuriame Vadovauti augimui reiškia derinti aiškią strategiją, gerai suplanuotas sistemas ir mąstyseną, kuri kiekvieną iššūkį laiko galimybe tobulėti.Kai vadovybė prisiima šį pokyčių katalizatoriaus vaidmenį, pakoreguoja žmones supančią sistemą ir įsipareigoja mokytis, atsižvelgiant į verslo realybę, tvarus augimas nustoja būti šūkiu ir tampa logine kasdienio sprendimų priėmimo pasekme.